2018/11/12 22:46:13

現(xiàn)在越來越多的中小企業(yè)都想擺脫管理對人員的桎梏，紛紛選擇購買ERP系統(tǒng)來解決管理銷售中遇到的難題，但也越來越多的中小企業(yè)從最初的信心滿滿到最終失敗告終，管家婆結(jié)合多年的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)來淺淅其中原因：

　　具體分析如下：

　　一、沒有系統(tǒng)、科學(xué)的IT規(guī)劃導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗

　　企業(yè)信息化特別是制造業(yè)信息化提了那么多年，各種各樣的信息化特別是ERP系統(tǒng)的名詞術(shù)語也流行了多年，甚至國務(wù)院組織架構(gòu)為了配合信息化帶動工業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略都整合、成立了工業(yè)與信息化部予于政策的支持和配合，但企業(yè)方卻始終走不出實(shí)施ERP系統(tǒng)成功率低的魔咒，不僅導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，甚至有時(shí)候更會牽聯(lián)出企業(yè)自身的若干問題而導(dǎo)致企業(yè)在付出了極大的時(shí)間成本和資金投入的同時(shí)造成了對ERP供應(yīng)商和實(shí)施服務(wù)商的極度不信任。

　　為什么會出現(xiàn)這種狀況？

　　首先是企業(yè)方對ERP系統(tǒng)的實(shí)施投入非理性和情緒化造成的，通過筆者的工作經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，不光人身上會發(fā)生一些非理性和情緒化的現(xiàn)狀，企業(yè)在做出某項(xiàng)決策的同時(shí)也可能會出現(xiàn)這種狀況。（歸根還是人導(dǎo)致的）

　　如企業(yè)方特別是某些中小企業(yè)的高層決策者知道信息化但卻不懂信息化，從各種渠道都能夠了解ERP系統(tǒng)卻不知道如何在本企業(yè)實(shí)現(xiàn)之。使之在信息化的道路上容易犯頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的現(xiàn)象非常普遍，使之制訂信息化推廣政策與計(jì)劃時(shí)沒有連續(xù)性，更不會立足本企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯做出系統(tǒng)、科學(xué)的IT規(guī)劃和實(shí)施方法論。

　　沒有系統(tǒng)的、科學(xué)的企業(yè)IT規(guī)劃方案是企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)失敗的一大主因，有些沒有經(jīng)過規(guī)劃的企業(yè)有可能會獲得短期的、階段性的成功，但隨著企業(yè)的發(fā)展必然會爆露出更嚴(yán)重的危機(jī)。

　　二、觀念認(rèn)識不到位導(dǎo)致ERP項(xiàng)目的失敗

　　其實(shí)這一點(diǎn)是最重要的，因?yàn)閷?shí)施目標(biāo)企業(yè)對ERP乃至信息化的認(rèn)識觀念完全決定了項(xiàng)目的成功與否，但這樣說就顯得話題太大，為了少談這些空而又理論的話題，還是盡量從自己認(rèn)識到的觀念意識問題來做一個(gè)解釋說明：

　　1、企業(yè)高層決策者的觀念認(rèn)識：

　　對于將來實(shí)施ERP系統(tǒng)的CIO們必須要清醒的認(rèn)識到一個(gè)問題，那就是對ERP系統(tǒng)成敗起著決定性影響的高層決策者的觀念意識，這個(gè)問題是最重要而又最不重要的，說它重要的是因?yàn)樗呐袛鄾Q策將對企業(yè)ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施起著判生死的地位，比如其企業(yè)高層決策者需要在CIO（當(dāng)然是真正的CIO）或者專業(yè)咨詢公司的幫助下詳細(xì)分析目前企業(yè)所處的狀況、行業(yè)特性、企業(yè)管理精細(xì)化程度（這個(gè)規(guī)范了ERP系統(tǒng)很好解決）、實(shí)施ERP系統(tǒng)要解決的重點(diǎn)核心關(guān)注、以及ERP能解決什么、不能解決什么和實(shí)施ERP系統(tǒng)需要的長期、系統(tǒng)的政策支持、資金支持、人力資源支持等。

　　說它不重要是因?yàn)樯鲜鰡栴}一旦決定之后其實(shí)不需要高層做什么具體的工作，只需要定期的匯報(bào)與指導(dǎo)，并在此過程中進(jìn)行科學(xué)的微調(diào)計(jì)劃和控制項(xiàng)目即可，以后都CIO或執(zhí)行層的事情了

　　2、關(guān)系到ERP系統(tǒng)成敗的中層管理人員的觀念認(rèn)識

　　各種專業(yè)媒體、各專業(yè)的信息化理論家們一直都說ERP系統(tǒng)是一把手工程，管家婆認(rèn)為這個(gè)一把手應(yīng)該理解為各部門的一把手工程更合適一些，而不僅僅是作為企業(yè)決策者的一把手。

　　筆者曾經(jīng)見到這很多這樣的案例，公司決策層很支持，但企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)槟承├婊虿块T本位主義思想的考慮而反對、或者表面支持背后反對而失敗的案例，而且這情況占絕大部分，而最后責(zé)任往往由CIO們來承擔(dān)。

　　不可否認(rèn)的是，ERP系統(tǒng)的實(shí)施必定會使某些以前在公司很有實(shí)權(quán)的中層管理人員權(quán)力被扁平化甚至部份被 ERP系統(tǒng)取帶而產(chǎn)生疑濾，從人性的角度考慮此種行為完全可以理解，如何學(xué)會換位思考并站在他們的角度上用他們能夠聽明白的語言紐轉(zhuǎn)這部份人的意識是ERP系統(tǒng)成功的關(guān)鍵。

　　要告訴他們ERP只是工具，能駛駕這種現(xiàn)代化管理工具的職業(yè)經(jīng)理人在面對現(xiàn)代企業(yè)管理競爭的時(shí)候也會更有理性，更能提高其未來在人力資源競爭的需要，要讓他們從自身、公司、長遠(yuǎn)的角度來考慮問題。

　　因?yàn)镋RP系統(tǒng)基本上是企業(yè)內(nèi)部完整的供應(yīng)鏈體系，某一個(gè)職能部門的數(shù)據(jù)的延遲、缺失、錯(cuò)誤都可能導(dǎo)致整個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)鏈不準(zhǔn)確，不能精確反映企業(yè)經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)就是無用功。

　　3、具體操作人員的觀念認(rèn)識：

　　對于各部門、各崗位的系統(tǒng)操作人員，只需要制定出嚴(yán)格的獎(jiǎng)、罰制度，使其單據(jù)必須做到日清日結(jié)、即時(shí)進(jìn)入系統(tǒng)即可，此崗位更類似于機(jī)器人，必須按照管理制度準(zhǔn)確無誤的、即時(shí)的把單據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)，即使是錯(cuò)誤的單據(jù)也要進(jìn)入系統(tǒng)，這樣才能夠?yàn)槿蘸蟮姆治鎏峁?shù)據(jù)資源。當(dāng)然也可以鼓勵(lì)他們發(fā)揮更多的主觀能動性、積極反映合理化建議以利系統(tǒng)的日后改進(jìn)，比如更人性的操作環(huán)境等等。

　　三、選型主導(dǎo)權(quán)易位導(dǎo)致項(xiàng)目失敗

　　在分析了以上兩點(diǎn)后，管家婆也發(fā)現(xiàn)公司ERP選型主導(dǎo)權(quán)的易位也極易為日后項(xiàng)目的失敗造成隱患，首先必須得明白，ERP系統(tǒng)的選型是非常重要的、艱難的工作，因?yàn)檫@代表著一旦確定了一款ERP系統(tǒng)后，日后所有的工作都必須在此基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)劃、實(shí)施和調(diào)整。

　　那么到底是誰主導(dǎo)ERP系統(tǒng)的選型更科學(xué)和更合理呢？

　　從理論的角度考慮應(yīng)該是CIO來進(jìn)行主導(dǎo)，但問題是CIO們在企業(yè)管理中的位置層階太低、沒有足夠的話語權(quán)，使之這一理論正確的事情也變得復(fù)雜多變了。

　　四、實(shí)施主導(dǎo)權(quán)不明確導(dǎo)致項(xiàng)目失敗

　　在以上幾項(xiàng)條件都做好的前提下，即為公司ERP系統(tǒng)的實(shí)施輔好了路，但在實(shí)施的過程中也也可能會出現(xiàn)項(xiàng)目的反復(fù)，為什么呢？

　　這就是所謂的項(xiàng)目實(shí)施主導(dǎo)權(quán)問題，管家婆認(rèn)為在選擇好實(shí)施顧問的前提下還是以實(shí)施顧問為主導(dǎo)比較好，注意前提條件，必須是好的實(shí)施顧問。那什么樣的顧問才算是好的實(shí)施顧問呢？企業(yè)又如何才能夠選擇到好的實(shí)施顧問呢？

　　實(shí)施顧問的經(jīng)驗(yàn)豐富是最主要的，不要看什么學(xué)歷，什么MBA啦一類的，對實(shí)施來說經(jīng)驗(yàn)（同行業(yè)、同類型的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)）是比較重要的，可以使企業(yè)方少走很多的彎路。但經(jīng)驗(yàn)并不是唯一，因?yàn)槠髽I(yè)每次都可能會發(fā)生一些新的問題，那么在實(shí)施過程中發(fā)生新的問題后企業(yè)實(shí)施方的項(xiàng)目組人員，特別是熟悉業(yè)務(wù)的人員與實(shí)施顧問進(jìn)行深切而嚴(yán)肅的討論并確定最佳解決方案就是非常必要的了。

　　一個(gè)好的實(shí)施顧問的作用是非常巨大的，可以讓企業(yè)方少走很多的彎路，也可以借鑒更多的同行業(yè)更先進(jìn)的管理方法，畢竟商業(yè)組織在互相競爭的過程中也在不斷的補(bǔ)充、完善自己。

　　五、團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定導(dǎo)致項(xiàng)目失敗

　　ERP其實(shí)就那么大點(diǎn)事，一是組織、二是數(shù)據(jù)，三是軟件。想想就知道ERP又不是什么技術(shù)難題，實(shí)質(zhì)就是一個(gè)資料庫系統(tǒng)，只不過中國人向來不會“協(xié)同”，而且又比較喜歡內(nèi)斗，文明點(diǎn)就是所謂的“辦公室政治“，這個(gè)失敗因素可不要小看了，占了ERP失敗的不少一部份。

　　其中團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定主要包括兩個(gè)方面，一是實(shí)施顧問一旦確立不可輕易更換，二是企業(yè)方的核心項(xiàng)目組人員的基本穩(wěn)定。

　　六、 人力資源配置錯(cuò)誤

　　很多中小企業(yè)信息部門的員工來自于技術(shù)部門、財(cái)務(wù)部、行政部等，也是很正常的一件事情;因?yàn)楹苌倨髽I(yè)知道大學(xué)有一個(gè)專業(yè)叫“信息化管理”。

　　從“信息化管理”專業(yè)就可以知道，信息化管理專業(yè)除了需要懂IT技術(shù)外，要懂企業(yè)管理、還要懂財(cái)務(wù)等。

　　那么，信息化管理在企業(yè)中發(fā)揮什么作用呢？信息化要在企業(yè)發(fā)揮作用，首先要把企業(yè)管理用IT工具去應(yīng)用;業(yè)務(wù)部門懂業(yè)務(wù)，應(yīng)用廠家(ERP廠商)懂技術(shù)，信息化管理人員需要把兩者結(jié)合起來，找到一條在自己企業(yè)更好融合的辦法。真正去解決企業(yè)實(shí)際經(jīng)營管理過程中的問題。

　　很多企業(yè)不太重示，信息化人才的建設(shè)。只是一味的去找ERP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的問題，找軟件提供商的問題，找自己企業(yè)管理的問題。

　　信息化人才一定是一個(gè)“多能工”，他必須要懂管理、懂技術(shù)、能溝通、能協(xié)調(diào)、會財(cái)務(wù)、懂生產(chǎn)等。一個(gè)信息化人才缺什么，缺的那塊的部門的信息化一定做得不太好。

　　七、勞資雙方的糾結(jié)

　　1、非專業(yè)人士ERP搞不定，無法和經(jīng)營管理者溝通;但待遇要求越來越高。資方認(rèn)為達(dá)不到加薪的要求，流動性過強(qiáng)。

　　2、外招ERP專員只能簡單維護(hù)ERP軟件出現(xiàn)的問題;也不能和經(jīng)營管理者有效溝通。

　　3、成立“信息部”工程浩大，養(yǎng)3-4個(gè)人一年就需要幾十萬，工作不飽合;職業(yè)成長規(guī)劃基本沒有，幾年下來沒什么成長，要不人走，要不磨洋工。技能不足，可能對一個(gè)方面不錯(cuò)，其他方面不怎么樣!企業(yè)不可能為了解決信息化養(yǎng)一個(gè)軍隊(duì)。

　　4、有5年以上信息化工作經(jīng)驗(yàn)的人才，特別是在中大企業(yè)(中小企業(yè)一般也沒有相關(guān)部門)里工作5年以上的人才，大部份也是從網(wǎng)管轉(zhuǎn)型來的，有一些成長起來了，要求也更高了;更多的還是偏技術(shù)，沒有成長起來，達(dá)不到企業(yè)的要求。

　　很多CIO抱怨企業(yè)不重示信息化，更不重示信息化人才;但為什么很多企業(yè)CIO被革命了呢？據(jù)管家婆調(diào)查，企業(yè)經(jīng)營者其實(shí)對信息化的需求相當(dāng)?shù)膹?qiáng)烈，現(xiàn)在的人員達(dá)不到要求。

　　起初，經(jīng)營者相信CIO能夠達(dá)到預(yù)期效果，能夠容忍過程中出現(xiàn)一些問題。不斷不斷的問題解決不了，投資在不斷的增加，一個(gè)項(xiàng)目不知道什么時(shí)候能結(jié)案。

　　在以上七條都做到的情況下，項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)也可以控制到了最小化，當(dāng)然可能還有一些不易預(yù)測的、突發(fā)性的事情的處理，但管家婆想那些也是較易解決的。

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